Сервисы и продукты в BPM-практике: как связаны процессы, услуги и результаты деятельности
В практике управления бизнес-процессами часто возникает терминологическая путаница: продукт называют сервисом, совокупность операций - процессом, а целое направление деятельности пытаются описать как один большой процесс. Чтобы избежать подобных ошибок, важно разделить несколько уровней: конечный коммерческий продукт, внутренние сервисы, виды деятельности и процессы, с помощью которых создаются результаты.
Продукт и сервис: в чем различие
Продуктом обычно считается результат, который компания предлагает внешнему клиенту и за который получает оплату. Это может быть материальный объект, консультация, готовый отчет, программное решение или комплексное обслуживание.
Сервис - это услуга, предоставляющая определенную ценность потребителю. При этом потребителем не обязательно выступает внешний заказчик. Внутренним клиентом может быть другое подразделение той же организации. Например, бухгалтерия оказывает финансовый сервис отделу продаж, IT-служба обеспечивает сотрудников доступом к информационным системам, а склад - сервисом хранения и комплектации товаров.
Таким образом, отличие между коммерческим продуктом и внутренней услугой не всегда связано с природой результата. Один и тот же объект может выступать в разных ролях - все зависит от того, кому он передается и в рамках какого каталога описывается.
Показателен пример с небольшой точкой питания. Готовый бутерброд является коммерческим продуктом для покупателя. Однако для внутреннего подразделения он может рассматриваться как результат производственного процесса или промежуточный ресурс для дальнейшей продажи. Его статус определяется не физическими свойствами, а контекстом использования и отношениями между поставщиком и получателем.
Процесс не равен виду деятельности
Одна из распространенных ошибок в BPM - попытка назвать весь набор работ компании единым процессом. Например, "производство бутербродов" может включать закупку продуктов, приемку, хранение, подготовку ингредиентов, сборку, упаковку, выкладку, продажу, расчет с покупателем и учет выручки.
Но перечисленные действия относятся к разным функциональным областям. Внутри компании также существуют бухгалтерия, налоговый учет, логистика, маркетинг, обслуживание оборудования, управление персоналом и закупки. Все они необходимы для нормальной работы, однако не являются частями одного процесса в строгом смысле.
Процесс имеет конкретный вход, последовательность операций, ответственных участников, правила выполнения и измеримый результат. Например, процесс сборки готового изделия может начинаться с поступления подготовленных ингредиентов и завершаться выпуском упакованного товара. Продажа этого товара - уже другой процесс, даже если оба связаны общей цепочкой создания ценности.
Следовательно, выпуск конечного продукта обеспечивается не одним процессом, а системой взаимосвязанных процессов. Они образуют группы, соответствующие отдельным видам деятельности и уровням управления.
Что показывает подход ITSM
Для более точного понимания отношений между процессами, продуктами и сервисами полезно сопоставить BPM с практиками ITSM. В управлении IT-услугами сервис рассматривается как результат, предоставляемый потребителю с определенным уровнем качества, доступности и ответственности.
Эта логика легко переносится на любую организацию. Компания не только создает собственный продукт, но и получает множество внешних услуг: аренду помещений, связь, электричество, доставку, банковское обслуживание, поставку сырья или программное обеспечение. Одновременно она производит внутренние сервисы, без которых невозможен выпуск коммерческого результата.
Например, предприятие может получать транспортные услуги от стороннего перевозчика, но при этом самостоятельно выполнять складскую обработку, комплектацию заказов и передачу товаров клиенту. Для внешнего покупателя все это объединяется в единый продукт или услугу. Для самой организации это несколько отдельных внутренних сервисов, созданных разными процессами.
Подобная модель масштабируется от небольшого торгового киоска до крупной корпорации или государственного учреждения. Чем больше организация, тем больше уровней сервисов, процессов и взаимных потребителей внутри нее.
Как устроена архитектура деятельности
В качестве базовой единицы архитектуры целесообразно рассматривать вид деятельности. Например:
- бухгалтерский учет;
- закупки;
- управление персоналом;
- производство;
- логистика;
- продажи;
- техническая поддержка;
- маркетинг;
- управление инфраструктурой.
Каждый вид деятельности реализуется через совокупность процессов. Эти процессы создают внутренние сервисы и промежуточные результаты, необходимые для работы других подразделений или выпуска конечного продукта.
Такой набор процессов нельзя автоматически называть единым процессом. Это самостоятельный архитектурный объект - функциональный или сервисный блок компании. Он объединяет процессы по назначению, но не отменяет их различий.
Например, направление "бухгалтерский учет" может включать обработку первичных документов, начисление заработной платы, расчет налогов, подготовку отчетности и контроль платежей. Каждый из этих элементов имеет собственные входы, выходы, правила и показатели. Объединяет их принадлежность к одной области деятельности.
Роль цепочки добавленной ценности
Процесс сохраняет свои ключевые свойства независимо от того, является ли его результат коммерческим продуктом или внутренним сервисом. К ним относятся последовательное создание ценности, наличие входа и выхода, повторяемость, цикличность и возможность описания отдельного экземпляра процесса.
В рамках одного процесса материал, информация или запрос проходят ряд преобразований. На каждом этапе к результату добавляется новая ценность. Например, закупленный продукт превращается в подготовленный ингредиент, затем - в готовое изделие, после чего становится товаром, переданным покупателю.
При этом внутренние процессы также участвуют в создании ценности. Финансовый учет обеспечивает достоверные данные для принятия решений, склад - доступность материалов, IT-поддержка - работоспособность цифровых инструментов, а HR-процессы - наличие необходимых сотрудников.
Один результат - разные роли
В разных сценариях один и тот же результат может считаться продуктом, сервисом или промежуточным объектом. Это зависит от того, кто его получает, какие обязательства связаны с его предоставлением и в каком каталоге он зафиксирован.
Например, отчет может быть:
- коммерческим продуктом для внешнего заказчика;
- внутренним сервисом для руководства;
- промежуточным результатом для налогового процесса;
- входом для финансового планирования.
Поэтому при моделировании важно не ограничиваться названием объекта. Необходимо описывать его потребителя, поставщика, назначение, уровень качества и место в общей цепочке создания ценности.
Как правильно моделировать сервисы и процессы
При построении BPM-модели рекомендуется двигаться от результата к процессу:
1. определить конечный коммерческий продукт;
2. установить, какие внутренние сервисы необходимы для его выпуска;
3. распределить сервисы по видам деятельности;
4. для каждого сервиса выделить процессы-поставщики;
5. определить входы, выходы, роли, правила и показатели;
6. связать процессы между собой через обмен результатами.
Такой подход помогает избежать чрезмерно крупных моделей, в которых один "процесс" фактически включает десятки разных направлений работы. Одновременно он не позволяет раздробить деятельность до бессмысленного набора отдельных операций.
Нужно ли формализовать все процессы
Сам факт наличия процесса еще не означает, что его обязательно нужно подробно регламентировать. Степень формализации зависит от рисков, повторяемости, масштаба, требований законодательства и цены ошибки.
Для стабильных массовых операций полезны детальные регламенты и автоматизация. Для творческой или проектной работы могут быть важнее правила принятия решений, контрольные точки и критерии результата. Критически важные процессы следует описывать глубже, чем вспомогательные операции с низким уровнем риска.
При этом выбранная модель не требует обязательного перехода к процессной культуре управления. Организация может оставаться функциональной или использовать смешанный подход. BPM в данном случае выступает инструментом анализа и проектирования деятельности, а не единственным способом управления компанией.
Проектная работа и продукты
В консалтинге, разработке программного обеспечения, строительстве и других сферах главным способом создания продукта являются проекты. Проект может быть временной формой организации работ, но результатом становится конкретный продукт или сервис для заказчика.
Даже в проектной среде используются повторяемые процессы: продажи, планирование, управление изменениями, контроль качества, ведение договоров, закупки, финансовый учет и приемка результата. Поэтому проектный подход не противоречит BPM. Напротив, процессы создают инфраструктуру, в которой проекты могут выполняться предсказуемо.
Итоговая модель
Компания должна рассматриваться как система взаимосвязанных сущностей:
- коммерческие продукты и внешние сервисы;
- внутренние сервисы и промежуточные результаты;
- виды деятельности;
- группы процессов;
- отдельные процессы;
- операции и исполнители.
Процесс создает конкретный результат. Группа процессов обеспечивает внутренний сервис или направление деятельности. Совокупность сервисов и процессов позволяет сформировать конечный продукт для клиента.
Поэтому нельзя сводить всю деятельность организации к одному процессу производства. Корректнее говорить об архитектуре, в которой множество процессов объединено общими целями, а их результаты передаются друг другу по цепочке создания ценности. Именно такое разделение помогает построить понятную BPM-модель, связать ее с ITSM-подходами и объективно оценить, как компания создает продукты и предоставляет сервисы.
